挑选企业关键岗位人选，必须从岗位最重要的三件事入手

拉姆-查兰  2015/12/22  12523

　　1993年，IBM公司做了一项重要的人事调整——聘用郭士纳担任公司董事长兼CEO。在此之前，IBM在1991-1993年陷入严重的危机，甚至公司的现金流都出现了状况。

　　郭士纳上任半年内就果断裁掉了4.5万人。众所周知，后来IBM的命运就因为这一次历史性的裁员，发生了根本性的改变。

　　再纵观以前诺基亚的手机业务、柯达的胶片业务都和IBM的个人计算机业务一样，都有着伟大的品牌、优秀的产品、巨大的市场份额及丰厚的利润，等等；今天这些企业或相关业务都不复存在了。为什么？因为企业间的竞争实则是人的竞争，企业并没有让企业灭亡，是企业的领导者、企业的员工让这个企业灭亡的。

　　所以在进行企业战略构想的时候，要做好人才的规划，归根结底什么样的人构建什么样的战略？形成怎样的业务模式？怎样创造价值？最终决定企业心态的都是人，这也说明一家企业构想自己战略未来的时候要从人才出发。

　　创造价值的是人、构建业务模式的是人、做执行的是人、真正决定企业命运的还是人……

一个人拯救一家企业

　　那么，企业需不需要“英雄”？毫无疑问答案是肯定的。

　　接下来，我们来看看苹果公司起死回生的故事。1996年，杜邦公司的总裁退休后成为苹果公司董事会的成员，在他加入董事会之后着手对苹果公司进行研究和了解。当时，乔布斯已被轰出了苹果公司，乔布斯之后的三任CEO都惨败了。到1997年的时候，苹果公司的运营已经非常艰难，可以说已经到了要破产的边缘。

　　这位杜邦公司的前任CEO在美国有着非常大的影响力，他认为不能袖手旁观，眼看着一家伟大的企业就这样销声匿迹。于是他征得董事会的同意准备出售苹果公司，并请了高盛作为资产的中介，他想卖给戴尔电脑和当时个人电脑行业最大的企业康柏。但到最后，在一个朋友的建议下，这位董事还是决定邀请乔布斯回归苹果，这才有了后来乔布斯努力融资并在2004年将公司带回了正轨的一幕。

　　如今，虽然乔布斯离世了，但他不仅将苹果公司从破产的边缘拯救回来，还将其打造成了全球市值最高的企业，其中功不可没的还有他当年构建的13人核心高管团队（原本是14人，其中1人1个月后就离开了公司）。这些核心高管团队的成员在19年后的今天，依然在苹果公司并肩作战，他们引领了苹果公司全部产品的创新以及苹果的复兴。

　　所以，真正领导企业的核心优势就是高管团队——13个人扎根苹果公司十几年，把一个濒临破产的企业带到世界的巅峰。真正决定成败的是人，而不是空洞的企业或空洞的竞争优势。

　　在竞争的过程中，既然决定竞争成败的是人，那么作为企业人才的构建大师就要认真思考：“我们的团队、我们的人和竞争对手相比是怎样的？我们的竞争对手如果好，好在哪里？”

　　所有的评估最后落实到一点，就是在消费者的眼里，他们是不是更喜欢你的产品和服务？相较于竞争对手，消费者是否更愿意选择、定位你的产品去付费。这是最关键的。

　　在评估人的过程中，不是仅仅评估单个的人而是要评估一个团队，要评估团队整体的作战能力是不是优于我们的竞争对手。

让每个人都成为“英雄”

　　1个英雄+1个英雄 ≠2个英雄，团队整体能力的总和并不是单纯的加法。

　　就像冰与火两种强大的能量，互相碰撞可能是两败俱伤、共同毁灭；但协调得当，便是沸腾和升华。如何凝聚这些力量，发挥其最大的作用，考验着领导者的智慧。当每一个人都是和技能相搭配的“英雄”，这样的团队、这样的企业才能无坚不摧，无往而不利。

　　那么，我们的企业就应该在安排岗位、工作分工的时候，根据人的能力来做，真正做到按人设岗。

　　与此同时，我们在责任分工上也要从个人的概念向团队拓展，即站在团队的层面去思考，是不是每一个人都充分施展了自己的能力。这个理念其实并不新鲜，古代打仗是这样，现代战争也是如此，在团队中充分发挥每个人的最大能力，才能凝聚成最强的团队战斗力。但为什么战争中可以这样思考，而在现实工作中却很少有人利用这个原理呢？

　　其实很多时候，有一些企业，比如诺基亚，每一位员工都很优秀、很勤奋也很聪明，为什么他们不能帮助企业成功呢？原因在于，企业没有认真思考哪些职业与员工的才华相匹配，在团队层面是不是做了更好的考量。以财务总监这个岗位为例，财务总监可以根据公司的经营数据来进行经营业绩的分析，如企业的利润是不是最好？在哪里可以做得更好？找到问题或症结所在之后，再对业务进行判断并提出方案，这样他才可以为这家企业创造价值。

　　首席人才官的新角色是什么呢？其实和公司的首席财务官（CFO）一样，首席人才官以同样的方式为企业创造价值，差别只有一个，就是首席财务官看的是经营业绩、是数据，但是经营业绩和数据都是历史的记录，反映的是企业的过去。而首席人才官不同，他们看的是人、是个人和团队，包括人与人、团队与团队之间的协作，这些决定了企业未来。

　　所以，首席人才官的工作就是要从人才的角度去预测企业经营的未来。从个人的角度来看，企业的人才水平怎么样；从团队的角度来看，竞争对手相对我们团队作战能力如何。这些都是需要首席人才官思考的。同时，首席人才官要从企业最高层开始，自上而下进行梳理，从这个角度衡量人才状况，看现在的水平怎么样，人才储备如何，有没有绝对的机制培养人、发展人，这是企业的未来，也是首席人才官能够为企业创造的最大的价值。

从岗位最重要的三件事入手挑选“英雄”

　　首席人才官如何找到企业所需要的“英雄”？

　　对于首席人才官来说，一些关键岗位首先要写出来，这一年关键岗位要做的最重要的三件事是什么？那么在描述他最重要的工作的时候，依靠的不是单纯的岗位职责说明，而是要考虑如何才能在竞争当中取胜。

　　这个关键岗位的人选在未来一年当中最重要的三件事是什么，即做的哪三件事能够给企业创造最大的价值，而如何识别这三件事对于首席人才官来说是最大的挑战。另外，衡量关键岗位人选的才华，如他的天赋在哪里、最擅长做什么与能否达成三项最关键的工作也是首席人才官要考虑的。

　　如果说首席人才官希望这个人选做的三项最关键的工作与他的才华之间有巨大差距，那么这个人选和这个岗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特别大，或者不是致命性的，那么首席人才官要去想通过某种方式帮助这个人选，更好地培养、辅导他。

　　去年有一家世界500强软件公司的董事会成立了一个委员会，专门负责选择公司下一任CEO。我和他们的董事长有过交流，可以想象，这么大一家公司的CEO在找人的时候会有多少候选人。他们面试了所有的候选人，有一些常规性的标准当然也都已经具备，比如聪明、有个性、有勇气、有抗挫力、有雄心壮志，等等，但是这些都不是那么重要。

　　经过层层选择，最后只剩两位候选人，一位是内部的，另一位来自公司外。现在我们把内部的人称之A，外部的人称之B。

　　候选人B的能力非常强，在他的任期内，他之前在的一家公司从濒临破产变成快速壮大的企业。而候选人A从第一份工作起就在这家公司，他现在是一个业务部门的负责人，非常成功，很年轻，也很有活力。但是他没有做过公司的CEO。

　　那么问题就来了，选谁呢？如果做错了选择，对公司来说可不是什么好事。

　　如何从A、B两位侯选人中选一位？首先需要定义的是，这个人在未来一年中最重要的三项工作是什么？比如说，在三项最重要的工作当中，有没有帮助企业设计新的战略？有没有要做的战略？

　　当时我也面试过候选人A，他回答的最重要的三件事非常明确具体；他非常准确地说出了最应该做的事：“因为我们这个行业未来会消失，取而代之的是一个全新的行业生态系统，我们要想在新的时代生存下去，我们现在需要做一些非常关键的技术判断，在这些关键技术的判断上做出的选择，将会决定企业的未来。”

　　反观候选人B，他已经是一家成功企业的CEO，但是他对这样的技术没有精深的理解。而A对技术有很好的感知力和判断力，重大战略决策上也都能做出很好的决策，而且能够做到管理一个业务部门，同时作为“一把手”，他也有“一把手”的经验。

　　但完美候选人是不存在的，A的短板是什么？他只是业务部门的“一把手”，没有做过企业的CEO；而B做过企业的CEO，但是他对技术没有精深的理解和判断。

　　这家软件公司最终选择了A候选人。这个决定自去年做出来后，经过这一年的考察，被证实是明智的。

　　大家在过去做人才选择的时候会把人分成A类、B类、C类三个不同的层级。这种方式不是完全不对，而是需要知道对于要选择的人，他适不适合？是最适合？还是可以？还是不适合？要从适合的角度去考量人，从把人和岗位结合在一起来看，人和岗位的匹配度是A，是B，还是C。

　　我们经常会看到，有一些人可能业绩并不好，离开了这个公司以后，换了一个新的岗位，在新的岗位上取得了巨大的成功。所以我们对人进行三六九等分类时，不要光看人本身，更要想人和岗位的匹配性。

　　人力资源总监要呵护好企业的人才资源，看一个人是否优秀，可以从三个维度来考量。

　　1.达成甚至超过业绩指标。

　　2. 是不是能够帮助企业培养人，培养出优秀的梯队。千兵易得，一将难求。

　　3. 有能力进行跨职能跨部门的协同。

　　后两个能力对决定企业的竞争优势，决定这个人能不能创造价值非常重要。回到文章的开始，其实构建竞争战略和组织架构的是人，真正与对手竞争的依然是人。