宁高宁：好的经理人是选出来的，不是培养出来的

宁高宁  2022/12/16  4264

　　现在管理人的人都不愿意听人力资源管理了。为什么呢？因为讲了一上午的AI，告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，还不给加班费，绝对忠诚，从来不跳槽，不犯错误、精确计算、不闹情绪、不闹矛盾，也不搞腐败，多好。

　　以后就没有人力资源管理了，因为全变成AI了。如果真的有了人工智能以后，真有了机器人以后，人力资源部门怎么管机器人，这也是一个问题。马云喜欢前瞻，不知道他研究过这个问题没有？我今天只能讲最现实的，讲人力资源、组织发展。

　　这里讲一个美国老板在中国开餐厅端盘子的故事。有一天，我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅，应该去试一下。我去那家餐厅吃饭时，发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅，生意火得不得了。大部分服务员是中国人，只有两个穿白衣服的美国人员，有一个个子很高，戴领带、白头发，在端盘子。看他这个打扮，我猜他不是一般服务员。

　　碰巧了，他就真给我端了一个盘子过来，我问了他一句，这个餐厅是什么时候开的？他看我能说两句英语，很高兴，他告诉我说，餐厅开了几天就大获成功，开始讲他四十年前怎么开餐厅的，怎么到中国来的，现在在上海开了一家，在北京开了一家。我注意到，这两个美国人一直在端盘子、擦桌子，在回答我问题的时候，他很快就蹲下来跟我讲话，讲了很久。

　　我当时就想，对于这个餐厅的中国服务员来说，来了一个美国大老板，每天和你一起端盘子、一起服务客人，而且见了客户以后，老板可以蹲下来给客户做讲解，这不就是人力资源管理吗？第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，员工也很清楚自己该做什么。第三，对客户来讲，我从中可以看出这个餐厅的管理方法，可以想象他们怎么做服务，怎么做质量，怎么做员工管理。

　　所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么带动，这就和我们党对干部的要求是一样的。作为一个小老板，能够把客户、员工、自身的定位理的这么顺的领导者很难得。他跟我说，开餐厅最关键的是食材，他强调了好几遍食材都是进口的，芝士、土豆、玉米、鱼都是进口的。这个老外来中国只有三个月的时间，但他对进口食品很敏感，他知道该向客户推广什么东西。

　　我对食材很敏感，过去我在中粮也做食品材料。而这段时间材料科学也引起了讨论（中兴通讯事件），我们本来发展地好好的，觉得前方是一片艳阳，突然之间竟然有一个人打了把伞遮住了我们。中兴的事情给我们一个反思：反思到组织系统、所有制系统、自由产权的保护、体制系统、民族性的问题，专利保护的问题，科研的问题、税收的问题。中国的人力资源政策和这些都有联系。

　　这和人力资源组织有什么联系？今天谈人力资源组织管理，我不能展开讲很多理论性的东西，我把自己的一些观察和大家分享。

第一条，我再次强调，人的组织是要有精神的、有境界的、有格局的。任何组织都是这样，餐馆也是一样，要有精神才能持久。甭管是国企、民企，餐馆也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。

第二，所有的组织结构都是柔性的，非正式组织一定要形成。不要组织结构画完了，定了总部几个部门，谁管谁，怎么汇报，就结束了。一定要形成自身柔性的组织，这个柔性组织本身就是目标，因为它与文化紧密联系。柔性组织能够产生灵活性和效率，越官僚越是直角，越起不到作用。

第三，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力、领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上都是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。

第四，要创新就要改变整个组织。我在几个国企做过，国企老想创新做这个、创新做那个，最后会发现，想在局部做创新几乎是不可能的，局部创新非常难，产品创新也很难，要创新就得改变整个组织、整个流程、整个文化。好多人一说到要创新，那就创新部去开会，一说到要搞研发，那就研发部去开会，最后什么都做不来。

第五，人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来，内部的人出去，都给公司带来很大的震动。内部培养还应该是公司的主要途径。

第六，公司的制度是人创造出来的，制度是拿来服务人的，而最终制度反过来改造了人。使得人遵循了这个制度以后，这个制度不断产生了制度人，这就变成一个恶性循环。怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心要素。

最后一条，给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急，感觉不太好就换掉，再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果新换的这个人，他做的两年跟之前做的是一样的，也没有多大进步。所以给他们一点包容，一点时间，让他去表现。