成为优秀CEO，首先要打破信息“保护层”

Hal Gregersen  2023/4/30  4409

　　CEO最大的职责是辨明公司是否需要方向上的重大转变，但权力隔绝了那些会挑战既有观念、预示着威胁或机会的信息。所以要想履行身为CEO的职责，就必须打破“保护层”。

　　印孚瑟斯（Infosys）联合创始人南丹-奈卡尼（Nandan Nilekani），最近在印度政府当上了高级官员。他深知这种现象的害处。“领导者可能会把自己放进只有好消息的保护层里面，”他说，“大家都跟你说，一切都好，没问题。然后过了一天，到处都是问题。”CEO的保护层由权力和地位构成，公司内部的问题很难穿透这个保护层；外部信号，尤其是初起的微弱信号就更是不可能传到CEO耳边。如今竞争市场瞬息万变，这种隔离是很危险的。巨变发生的预兆，往往浮现于市场边缘一些意味不明的事件中。

　　“如果被关在盒子里，你要想办法找出一条通向外面的路。”亚马逊创始人杰夫-贝索斯（Jeff Bezos）如是说。他们正是这样做的。他们主动接触截然不同的情境，这样最有可能碰到意外状况。他们寻求少有人走的道路，在途中发现富有挑战性的新问题，借以获得重要的洞见。

一、找出正确问题

　　只要足够坚定，CEO大都能获得自己要求的信息；即使不会像他们期望的那么快，最终也能够实现。更大的问题是，一些信息他们并不知道要问，就没有提出要求。而这些被忽略的信息中不仅有CEO注意不到的运营问题，还有潜在的发展机会，可以重构未来的竞争形势。

　　通用电气（GE）面临重大挑战时，CEO杰夫-伊梅尔特（Jeff Immelt）利用一个假设性的问题找到了解决之道。随着互联网重塑全球经济，公司管理层开始考虑GE作为有一个世纪历史的制造商，在数字创业时代如何更好地与时俱进。所幸公司拥有这样一种文化：在伊梅尔特所说的“严肃内省的时刻”，鼓励大家提出基础问题。伊梅尔特及其团队提出：“如果GE是一家数字工业企业（digital industrial），那会怎么样？意味着什么？”这样经过重构的问题，开启了一大片未知的未知领域供探索，因为GE此前从未设想过数字和工业的跨界。最终，公司用原有的专业知识与大数据相结合，尝试运用数据分析建立“大型物联网”（internet of really big things），成就了创新转型。

　　遗憾的是，好问题不是说来就能来的。要激发问题灵感，领导者须深入了解带来灵感的条件，然后主动创造条件。

　　首先，领导者要接触各种不同的利益群体，表现出亲和的态度，鼓励其他人开口。在这一点上，贝廷格有一整套策略。他定期与员工、业主、分析员和客户等重要的利益相关者沟通。与这些人见面时，他会提出一个问题：“如果你在我这个职位上，你会关注些什么？”他说，这个问题专门用来发掘他自己不知道的机会和威胁，因为问题本身措辞比较客观，人们就更愿意主动提供信息。他经常离开总部，亲自去往工作场所，向员工强调自己个人面临的最大问题就是“隔绝”，请求大家协助。为了确保自己的直接下属不隐瞒、不粉饰，他要求他们每月撰写两次“直言不讳的报告”，针对五个方面提出意见，其中包括“哪里出了问题”，并且让这些人对他们自己的下属提出同样的要求。另外，为了在公司内部形成探究的风气，他每年都邀请几位帮助他注意到潜在问题的员工，前往旧金山总部度过一天。他说：“这不是奖励，而是鼓励。”

　　其他领导者或许没有这么全面，但都有自己的方法，探寻不易察觉的创意和信息。位于新西兰的Xero是全世界发展最快的软件即服务（SaaS）公司之一，创始人罗德-德鲁里（Rod Drury）利用企业社交媒体与员工交流。他不仅会看其他人发的东西，还会分享公司战略和市场信息。他邀请公司中的所有人——“哪怕是10分钟前刚刚入职的人”——提出问题，提供视角，或者指出已经过时的假设。

二、接受“自己犯错了”

　　杰出领导者和庸才的区别在于认识到自己错误的速度。如果真心相信这种说法，你就会留意自己犯错的时候。我曾向The Whole Earth Catalog和网络社区The WELL的创始人斯图尔特-布兰德（StewartBrand）发问，问他觉得自己创意的关键是什么。他说：“每天我都问自己，‘我在多少事情上大错特错了？’”本项目进行时，我跟SAP联合创始人哈索-普拉特纳（Hasso Plattner）讲了这件事，他靠过来，又一次确证了这种方式的效果：“我每天早晨起床的时候也是这样想的！”

　　领导者须面对的问题是，如何接受“自己犯错了”这个概念。皮克斯与迪士尼动画公司（Pixar and Disney Animation Studios）总裁埃德-卡姆尔（Ed Catmull）在迎新时借此与新员工构建联系，公开宣布自己并不知道所有问题的答案。他在2008年刊登于《哈佛商业评论》的一篇文章中说：“我谈起我们犯过的错和从中吸取的教训，我们不想让大家觉得，因为我们很成功，所以我们做过的所有事情都是对的。”卡姆尔认为，犯错这件事情，不仅要接受，而且要鼓励。在自己的著作《创造力公司》（Creativity, Inc.）中，他写道：“尽快犯错，就能积极迅速地学习。”

　　Spanx创始人CEO萨拉-布莱克利（SaraBlakely）鼓励员工犯错，让他们从错误中学习。在前不久的公司大会上，她罗列了一系列自己创办公司以来犯过的错误。德鲁里有一套独特的方法，提醒自己要挑战自己和其他老资格从业人士的思维方式。他说：“我喜欢乔治-科斯坦萨（George Costanza）管理理论。”他指的是电视剧《宋飞正传》中很有名的一集，倒霉的乔治决心让生活变得更好，就遵循一条新的原则：“如果你的直觉每次都是错的，那么反过来就肯定是对的。”德鲁里知道，Xero无法在常规市场击败强大的对手，必须采用不同的方式争取智胜。他想出了一个很有用的问题：“在位公司期待我们做什么，反过来我们应该做什么？”2005年，软件市场依然执着于桌面应用，而他孤注一掷投资云端应用，正是这个思路。

三、跳出舒适区

　　在探索的过程中，你要跳出自己觉得有能力掌控的区域。正如约瑟夫-坎贝尔（Joseph Campbell）所写：“珍宝就在你绊倒的地方。你所寻找的东西就藏在你不敢涉足的洞穴中。”远离自己能掌控的范围，你会处于高度警觉状态，与犯错时相似。你变得异常敏锐，极力捕捉任何一丝微弱的气息。这个时候，你身处令自己不安的环境，努力想看清全局，在采取决定性的行动之前先主动收集一切信息，新的问题涌入你的头脑。很多CEO不记得自己在工作中有过这种时候。要想进入这种状态，一定要下定决心，毕竟保持高度警觉是很累人的。

　　这种状态也可能激发灵感。例如，1988年社会企业家安德烈亚斯-海内克（Andreas Heinecke）在电台从事第一份工作时，被要求培训某位因车祸失明的年轻记者。海内克最初毫无头绪，很快意识到自己对残疾人有许多刻板印象，这一点令他难堪不已。这种不适感促使他去了解这个自己一无所知的领域，在极力求索的状态下，他找到了能够指引自己一生事业的激情。他创立了Dialogue in the Dark，雇用盲人通过展览和工作坊的形式让人们体验失明的感觉，每年接待80万访客。这个组织获了奖，时至今日，访客已超过800万人。

　　以创意制作闻名的太阳马戏团（Cirque du Soleil），其联合创始人盖伊-拉里伯特（Guy Laliberté）一直在各地巡回演出，留意建筑、时尚、音乐和语言等方面的新潮流。他鼓励公司所有人都这样做，甚至在内刊开设了专栏“Open Eyes”，刊登员工在旅途中“无意间”的观察。不过，拉里伯特为自己和团队成员打破舒适区的最不寻常的做法，是在蒙特利尔总部。一天，他对CEO丹尼尔-拉马尔（Daniel Lamarre）说：“我们恐怕有点儿太像公司了，所以我招了个新人。”不久后，一个穿戏装的小丑来到公司总部报道。“小丑女士”用大量时间组织娱乐、分发爆米花。但她得到了扮演“宫廷小丑”的许可，比如“走进我们的执行委员会会议室，做个自我介绍，然后拿我们取笑”——拉马尔这样说。

四、“静默”有益

　　帮助你发现新创意和新信息、识别微弱信号的方法还有一种：保持安静。这种行为于CEO而言并不多见，人们通常希望他们开启广播模式，用话语传达激励、解释和明确的方向。两度担任宝洁（P&G）董事长及CEO的雷富礼（A.G.Lafley）常说，自己的工作就是向大家反复强调宝洁的使命，而且要说得像教小孩子说话一样简单。这就是CEO的默认设定，理由很充足。但这样你无法了解你不知道自己不知道的东西。因此，在很大一部分时间里，你必须停止传达信息，转换到接收信息的模式。于是，雷富礼每周都问自己：“我要对什么好奇？”以此提醒自己，战略洞见需要深度倾听，而深度倾听来自同样深刻的好奇心。

　　很多CEO都提到了这一点。VMware联合创始人及前CEO黛安娜-格林（Diane Greene），现任谷歌高级副总裁兼董事，她说：“安静的时间很关键，可以让你思路清晰，帮助你提出正确的问题。”谷歌投资的生物科技公司Calico研发部总裁哈尔-巴伦（Hal Barron）也赞同安静的力量。他说，在形成判断之前用来收集信息的时间越长，越能得出新颖的假设。“不要把他们所说的硬套进你自己的想法，我觉得这是‘没有在听’。你要认真倾听，才能提出好的问题。因为你还不知道情况究竟是怎样的。”

　　据拉马尔说，拉里伯特在太阳马戏团表现出的一个“最棒的品质”是，如果有人在会议上说了一个疯狂的想法，他就催促这个人继续说下去，“而多数人只会让这个人闭嘴。”其他人可能持高度怀疑态度，但拉里伯特会说：“接着说。我还不太明白，不过你接着说吧。”Salesforce的高管西蒙-马尔卡希（Simon Mulcahy）提到，要主动引导别人接着说。他说，开会的时候他一直默念着“别下断言，要提问，提问”。

　　擅长倾听的人也会尽量摒弃既有观念。Coinstar前CEO、现任RetailMeNot网站CFO的斯科特-迪瓦莱里奥（Scott Di Valerio）一直提醒自己，听自己以前打过交道的人说话，要“从零开始”。我们很容易预设对方的立场，或者想到他们以前说过的话有价值（或没有价值），没能好好理解他们这次想表达什么。

　　马萨诸塞州前州长、现任贝恩资本（Bain Capital）董事总经理的德瓦尔-帕特里克（Deval Patrick）提供了另一种策略。他坚信“停顿的力量”。他解释说：“我们好像都觉得必须填补交谈间出现的空白。”而克制这种冲动令他受益良多，据他说，特别是“有人很难开口跟老板说哪里出了问题。这时候你要安静地等一等，等他们深呼吸一下，继续往下说。”停顿一下，你就能得到“许多有价值的信息”。

Bursting the CEO Bubble--Why executives should talk less and ask more questions by Hal Gregersen