高绩效CEO的四种行为特质

艾琳娜-伯特洛等  2018/5/23  12411

　　20多年来，我们为董事会、投资者和高管本人提供CEO过渡建议。在该过程中，我们发现，董事会理想中的CEO特质，与真正带来业绩的CEO特质存在差异。这种差异源自一种不切实际却十分常见的思维定式，这种定式很大程度上是由《财富》500强企业领导者的官方个人介绍而形成的。它让人们觉得，成功的CEO必然是气宇不凡、身高六英尺的白人男性。他还要拥有名牌大学学历，极富战略眼光，职业生涯一路高歌猛进，具有在高压下做出完美决策的能力。

　　然而让我们惊诧的是，真正成功的领导者中符合该定式者少之又少。因此，我们开启了为期10年的研究－－CEO基因组工程（CEO　Genome　Project），其目标是发现能区分出表现杰出CEO的具体特质。（根据对董事和大多数特别了解CEO表现投资人的访谈，我们将他们定义为达到或超过该岗位要求的人）。我们与芝加哥大学和哥本哈根商学院的经济学家，以及SAS的分析师合作，充分利用自己领导力咨询公司ghSmart的数据库。该数据库包括1.7万多份对C级高管的评估，其中有2000名CEO。数据库中包含每位领导者的详尽信息，包括职业生涯、商业成果和行为模式。我们筛查这些信息，寻找被任命CEO和被淘汰候选者的差异，以及超过岗位要求和不胜任岗位CEO的差异。

　　我们的发现挑战了很多普遍存在的认知。例如分析显示，尽管董事会通常倾向于选择富有魅力的外向者，但实际上，内向者会更容易超出董事会和投资者的预期。我们也惊讶地发现，实际上所有的CEO候选人在过去都犯过大错，其中45%的人至少在职业生涯中跌过一次大跟头，让公司付出了极高昂的代价。但这45%的人中，又有78%以上的人最终获得了CEO职位。此外，我们还发现有无教育背景优势与CEO业绩没有关联。研究中，只有7%业绩优秀的CEO本科就读于常青藤大学，且其中8%的人没有大学文凭。

　　当我们对比董事会在选择CEO时看重的特质，与让领导者业绩表现更好的特质时，发现两者间几乎没有交集。例如，高度自信能让候选人当上CEO的可能性提高一倍还多，却对CEO职位本身的表现没有任何贡献。换言之，让候选人受到董事会青睐的因素与他们能否胜任CEO一职无甚关联。

　　但我们最重要的发现是，成功CEO往往会展现4种特定行为，这些行为被证明对业绩至关重要。我们还发现，当董事会如能在选拔和培育领导者过程中聚焦于这4种行为，能够极大提高他们聘用到合适CEO的概率。我们的研究和经验表明，（根据光辉国际2014年的调查）87%的高管有意强化这些行为，极大地提升了他们成为绩效优秀CEO的概率。

四种行为

　　鲜有成功领导者能在这4种行为上都表现突出。然而当我们深挖数据，关注我们的咨询师评估候选人与CEO职位匹度，以及他们在30种管理能力（如追究员工责任和激励团队能力）上的表现时，我们发现了一个有趣的关联。约有半数的优秀候选者（A、B、C得分表中得A者）在4种行为中至少有1种表现突出，而表现欠佳候选者（得分B或C）中只有5%的人有突出行为表现。

　　下文中我们将要描述的行为看似异常简单，但关键是知易行难。我们的研究发现，对很多领导者而言，日复一日地让这些行为成为牢固习惯极富挑战。

一、快速坚定地决策

　　关于CE0如何胸有成竹扭转乾坤，让公司大获全胜的逸闻很多。但我们发现，表现优秀的CEO不一定任何时候都因明智决策而脱颖而出。更果断往往是他们鹤立鸡群的原因。他们比别人做决策更早、更快，而且十分坚定。这种决策风格是他们惯常的风格习惯。我们的数据显示，那些被认为“果断”的人成为优秀CEO的几率是平均值的12倍。

　　有趣的是，参加我们培训的最高智商高管，也就是那些享受复杂思考过程的人，有时最容易犹豫。尽管他们决策质量往往很高，但因为他们过于追求完美答案，因此拖延了决策速度，无法清晰分辨轻重缓急--他们的团队因此付出高昂代价。这些智慧但决策缓慢的领导者形成了瓶颈，他们的团队要么产生挫败感（导致宝贵人才流失），要么裹足不前，从而让整个企业陷人停滞。因此，不难想到，当我们仔细观察那些决断力得分低的商管时，只有6%的人得分偏低的原因是决策过快。大多数人（94%）的低分原因都是决策不足和决策过慢。

　　表现优秀的CEO明白，错误决策通常好过无法决策。正如公交运营商灰狗（Greyhound）前CE0史蒂芬-戈尔曼（Stephen Gorman）所说，“错误决定好过缺乏指导方向，大多数决定都可以撤销，但你要学会以合适速度向前推进。”戈尔曼成功引领灰狗完成了转型。

　　果断的CEO意识到，他们没有时间等待信息趋于完美“一旦答案成形了约65%，我就该打电话下命令了。”自有品牌制造商Vi-Jon CEO杰瑞-鲍（Jerry Bowe）如是说。但这并不妨碍果断的CEO们积极收集各路观点，并在精选的小规模智囊团中进行民意调查。他们会确保智囊团人选的可信度--须提供诚实的意见和可靠的判断。

　　鲍有一套激励自己按决策行动的方法：“我会问自己2个问理：1.如果我做错了，后果是什么？2.如果我不这么做，会有多少其他事务被影响和拖延？”他认为这种方法也让团队成员受益，让他们在运营决策上相信自己的判断。这点至关重要，能让CEO把更多时间用来攻克更少而精的决策问题。

　　因此，成功CEO也很清楚什么时候不要决策：史蒂芬-考夫曼（Stephen Kaufman）是艾睿电子（Arrow Electronics）前CEO，他的建议是：当面对潮水般涌来的决策需求时，很容易迷失，这时不妨暂停片刻，先考虑一下某些决策是否可以放权给组织中更低层级；或者先暂缓一周到一个月，等重要信息齐全后再做决定，以免造成无法挽回的后果。

　　但一旦决心已下，优秀CEO们便不会有任何动摇，坚决贯彻下去。前美敦力（Medtronic）董事长兼CEO阿尔特-柯林斯（Art Collins）告诉我们：“如果领导者犹豫不决或反悔退缩，员工和其他关键伙伴会很快失去信心。”那么如果决策结果不佳呢？根据我们的分析，尽管所有CEO都会犯错，但大多数错误并不致命。我们发现，在因决策问题被罢免的CEO中，只有三分之一的人是因为错误决策本身失去工作的；其他人遭免职的原因是犹豫不决。

二、激励参与

　　一旦CE0为公司指明了方向，他们必须从员和其他利益相关方中寻求认可。我们发现，优秀CEO能够很好地在这两者间取得平衡：照顾利益相关方的优先事项，以及毫不松懈地保持公司业绩。他们首先对利益相关方的需求和动机保持极高敏感，然后鞭策员工做出成绩，让员工以创造价值为目标，从而产生凝聚力。在我们的数据中，擅长以结果为导向动员利益相关方的CEO比其他CEO的优秀程度高出75%。

　　擅长团结员工的CEO，往往会制定计划，并按规定进行沟通和执行富有影响力的决策：“需要做重大决定时，我会绘制一张利益相关方地图，确定需要哪共关键人员参与，”费城儿童医院（Children’s Hospital of Philadelphia）CEO玛德琳-贝尔（Madeline Bell）如是说，“我会找出反对者以及弄清他们担忧什么，然后思考如何将他们反对的力量转化为正面能量。我会和参与者说消楚，他们对整个过程的重要性，他们是取得成功的关键因素，但最终你一定要让所有人明白，你是最后决定者，也希望他们能参与决策过程。”

　　当与利益相关方沟通时，贝尔这样的CEO很清楚，自己的情绪和肢体语言将影响沟通效果。尽管关于“情绪感染（emotional contagion）”的著述甚丰，新任CEO们往往很难意识到一系列言辞或举动造成的不利影响。考夫曼说：“你所做的每一个评价和面部表情，都会被组织解读并放大10倍。如果你恰巧在别人做报告时，因为背痛做了个鬼脸，那么做报告的人会以为他们被解雇了。”喜怒不形于色是CEO的工作要求，我们样本中超过四分之三的优秀CEO在压力之下都能保持沉着冷静。

　　激励利益相关方参与的CEO不会把经理浪费在讨好别人上，也不会放任团队面对痛苦决定。实际上，这些是表现欠佳CEO才会犯的错误。老练的CEO会让团队相信，他们能够带领大家走向成功，因此赢得团队支持，哪怕有时候CEO的行动令人不快或不受欢迎。在追求公司目标过程中，优秀的CEO不会回避冲突。实际上，在我们分析中，三分之二在激励参与上表现优秀的CEO，同样在管理冲突上得分很高。这种处理相左意见的能力也能帮助候选者获得CEO的宝座。我们分析了那些与普通CEO相比，快速晋升到CEO的领导者，发现他们最突出的潜质之一是：愿意解决纠纷。

　　当应对争议问题时，善于解决纠纷的领导者保证每一方都行发言权，但自己不会站队。他们聆听并收集观点，但不会屈从舆论做决定。“达成共识固然好，但耗时太久，而且有时得出的共识价值最小。”武田制药（Takeda Pharmaceutical）CEO克里斯朵夫-韦伯（Christophe Weber）说道。在做出关键决策前，按照习愤，韦伯会召集公司中20-30名高潜力人才进行非正式会谈。会议的目标是，让高潜力人才挑战韦伯观点，以及给他带来新的观点；但同时他也会注意避免制造出民主的假象。

　　上述一切并不是说，CEO应该成为独裁者或一匹孤狼。我们往往发现，只有在公司除了休克疗法外别无选择时，“分毫不让”的CEO才能生存，一旦公司从危机中摆脱出来，这类CEO往往立刻被免职--因为他们失去了团队或董事的民心，大家都厌倦了这种附带损害模式。所以那些临危受命的CEO尽管报酬丰厚，但任期只有短暂的2、3年，并非是巧合--他们好比救火队，灭火后便奔赴下一个“火场”。

三、积极适应

　　公司和领导适应快速变化环境的能力有多重要？为寻找这方面的证据，我们只要看看英国脱欧的后续，以及不久前美国总统大选就很清楚了。我们的分析显示，适应性强的CEO成功概率高出一般CEO6.7倍。很多CEO也亲口反复告诉我们，适应性至关重要。当被问及高效CEO有何不同之处时，麦肯锡全球管理合伙人多米尼克-巴顿（Dominic Barton）立刻答道：“善于应对教科书里没有的情况。CEO随时都而临教科书里不存在的情况，要适时准备好应对自如。”

　　多数CEO知道，他们必须按照短期、中期和长期前景来分配自己的精力，但适应力强的CEO却会多付出很多时间（最多占全部时间的50%）考虑长期前景，对比之下，其他高管考虑长期前景的时间只有30%。我们认为，放眼长远大有裨益，可以让CEO容易发现早期迹象。适应力极强的CEO经常能充分利用广泛的信息流：他们搜索各种网络和数据来源，从乍看起来与自己公司无关的信息中发现关联。因此，他们能更早察觉变化，然后采取有利的战略行动。

　　适应力强的CEO也懂得，挫折是变化过程中必然的一部分，因此把错误当作学习和成长的机会。在我们的样本中，那些将挫折当作失败的CEO，成功几率是平均值的一半。反之，成功的CEO会开诚布公、实事求是地承认他们在哪里跌倒，以及受挫原因，并给出具体事例说明他们如何调整方法，争取下次做得更好。相似地，具有类似态度（斯坦福大学的卡罗尔-德威克Carol Dweck称之为“成长型思维模式”），有志于成为CEO的领导者。更容易走上职业巅峰：我们评估中，约90%富有竞争力的CEO候选人在应对挫折方而得分很高。

四、稳扎稳打

　　尽管听起来很平常，但取得可靠成果的能力可能是4种CEO基本行为中最强大的。在我们的样本里，在可靠度上得高分的CEO候选人被选中的概率是平均值的两倍，成为优秀CEO的概率是平均值的15倍。董事会和投资者喜爱稳健的舵手，员工也信任可靠的领导者。

　　领导者如果对可靠性重视不够，十分危险。西蒙是我们受委托培训的高潜力高管人才。他是公司里众所周知的神奇员工。在超过计划2%就被视为成功的企业文化中，他完成了150%的目标营收。尽管过去他有些失误，但现在成功运营着公司最大的事业部，即公司的“皇冠之珠”（crown jewel，公司最有价值、最具吸引力的资产--译者注）。当西蒙向CEO一职发起挑战时，董事们都对他最近可圈可点的表现印象深刻，但却不太明白背后的原因，所以对这些成就是否可以复制心存疑问。因此董事会选择了另一名更加“安全”的候选人--年复一年取得稳定、可预期的成果。

　　我们的数据也证明，可靠性至关重要。优秀CEO候选人中，在稳定兑现承诺上取得高分的人所占比例高达94%。

　　表现稳定的关键做法之一是，从一开始就设立切合实际的目标。在刚就任的前几周里，稳健型CEO能够抗拒直接切入执行模式的诱惑他们会仔细研究预算和计划，与董事、员工和客户沟通，了解各方预期。与此同时，他们会快速评估业务，形成自己的观点--既切合实际，又符合各方预期。

　　2012年，当斯科特-克劳森（Scott Clawson）成为水处理公司康丽根（Culligan）掌门人时，接下的是块烫手山芋--所有人都认为公司的税息折旧及摊销前利润（EBITDA）达6000万美元。完成尽职调查后，克劳森不得不告诉投资者真实的收入接近4500万美元。尽管有人认为他最初制定的目标过于保守，但克劳森持续改进公司业务体系和人才结构，最终表现超出预期，让董事会和投资者都很满意。

　　可靠性得分高的CEO还擅长使用其他技巧。四分之三的人在组织规划技巧上得分很高，他们搭建商业管理体系：巧妙组合搭配会议和各种指标，明确责任，建立多条监管绩效和修正错误的渠道。最重要的是，他们能将优秀团队聚拢在自己周围。

　　遗憾的是，不是所有CEO都会这么做。首次担任CEO的新高管（比例高达惊人的60%）最常犯的一个错误就是：没有足够快地让正确的团队各就各位。CEO选才赌注高，风险大。成功CEO果断采取行动，更新人才。他们制定高标准，专注和岗位相关的绩效，而非照顾个人情绪或忠诚度--后两者往往会导致错误决策。

　　需要说明的是，对于每位CEO，没有完美的万能行为组合。行业和公司背景决定了特定情况下，哪些行为和技巧最为重要。例如，科技这类变化迅猛行业中的CEO，在主动适应方面须表现特别突出。但对于更加稳定的领域而言，适应性就没那么重要。
　　你可能会想，诸如品德正直等基本素养重要吗？在筛选掉不适合候选人时，这些是关键要素，但这些基本要素无法帮你去芜存菁。在我们的样本中，100%的业绩不佳CEO在品德正直上得分很高，他们中97%的人在职业操守方面也得了高分。

　　最终，我们的研究显示，取得领导力上的成功靠的不是无法改变的特质，或是凡人难以企及的禀赋，也没有什么秘方：决断力、团结股东的能力、适应性和可靠性。尽管没有放之四海而皆准的方法，但聚焦于这些基础行为将能够提高董事会选对CEO的可能性，以及增加领导者在该职位上取得成功的几率。

原载《哈佛商业评论》